Toekomstbestendige organisatiestructuren

Afgelopen maand (mei 2017) was ik op bezoek bij Voys in Groningen. Waarom? Dat vertel ik je hieronder.

‘Kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures‘, stelde Minzberg al decennia geleden. En toch blijven de meeste organisaties in een sterk hiërarchische en bureaucratische manier vasthouden aan planning en control. Het is de normaalste zaak van de wereld dat:

• Maandelijks uitgebreide rapportages over de behaalde prestaties gedeeld moeten worden
• Veel mensen onnodig inspraak willen hebben bij een te nemen besluit

Het moge duidelijk zijn dat een bedrijf dat op deze manier georganiseerd is, moeite zal hebben snel in te spelen op veranderingen. De bureaucratie komt de aanpassings-snelheid niet ten goede.

Daar komt bij dat de wereld van nu veel complexer is geworden dan een aantal decennia geleden. Dit zorgt ervoor dat mensen in de top niet alles kunnen overzien. Hoe kunnen ze dan de juiste besluiten nemen? Kortom: een hiërarchische structuur werkt prima in een simpele omgeving, maar niet in een complexe wereld.

Ok, makes sense. Maar wat dan wel?

Frederic Laloux beschrijft in zijn boek ‘Reinventing Organizations’ dat elk tijdperk zijn eigen manier van organiseren kent. Vroeger in de ‘Tribal age’ ging het om macht en angst. Denk aan organisaties a la de maffia en ‘gangs’. Vervolgens diende zich een tijdperk aan van organisatie waarbij hiërarchie, stabiliteit en controle belangrijk waren. Voorbeelden hierbij waren de overheid, kerkelijke gemeenschappen en scholen. Toen diende het industriële tijdperk zich aan waar de focus kwam te liggen op efficiency en nu… Nu vertonen bedrijven die het goed doen de volgende eigenschappen: ze zijn zelforganiserend, hebben een duidelijke purpose (welk verschil willen we als organisatie maken?) die vervolgens doorvertaald is naar teams en de individu om duidelijk te krijgen wie hoe aan de purpose bijdraagt, en authenticiteit van het individu met bijbehorende krachten wordt gewaardeerd.

Wij, als zijnde ‘Tomorrow’s Leadership’, zijn er ook van overtuigd dat in onze snel veranderende en complexe wereld de hiërarchische en gecontroleerde manier van organiseren niet de beste is. Simpelweg omdat een dergelijke organisatie zich niet snel kan aanpassen aan veranderende omstandigheden en er vaak veel onbenut potentieel is (denk aan de vorige blog waar we al een staff-disengagement van zo’n 90% aanstipte).

Laloux noemt de nieuwe manier van organiseren een ‘teal’ organisatie. Nu zijn er meerdere varianten van deze vorm op de markt, denk aan ‘Agile’ en ‘Holacracy’.

Om te ervaren hoe een organisatie voelt die volgens de Holacracy gedachte georganiseerd is, reisde ik (Heiske) af naar Voys in Groningen. Voys schafte per 2012 management functies af en gaf daarmee hun medewerkers veel vrijheid en verantwoordelijkheid. In 2015 tekende de eigenaar van Voys om afstand te doen van zijn ‘macht’ en alle medewerkers om akkoord te gaan met de invoering van Holacracy.

In Holacracy heeft een persoon meerdere rollen en behoort daarmee tot meerdere cirkels. Cirkels bestaan uit groepen medewerkers die elkaar nodig hebben om op hun gebied hun bijdrage te leveren aan het hogere doel, de purpose van Voys in dit geval. Een medewerker is hierbij zelf verantwoordelijk voor het aantal rollen dat hij/zij vervult. En het moet gezegd worden: Voys weet echt geweldige namen voor de verschillende rollen te bedenken. Spraakmakers, Verhalenvertellers (marketing en communicatie), De rekenkamer (Financiën), De documenteer-beer, Mores (de persoon die in gesprek gaat met mensen die morele zaken doen die niet door de beugel kunnen),…

In de volgende blogs zullen we wat dieper ingaan op onze ervaringen bij Voys en zal ook Agile de revue passeren.

Heb je in de tussentijd vragen over nieuwe vormen van organiseren: laat het ons weten. We helpen je graag!

En vond je deze blog interessant en denk je dat het ook voor anderen nuttig en/of inspirerend kan zijn? Like of deel deze blog dan bij voorkeur via LinkedIn.

Bedankt en tot snel!